Как и в случае с банками, мы видим, что реальный сектор тоже многому научился, особенно в управлении задолженностью. Уровень краткосрочной задолженности сегодня намного ниже, чем раньше, при этом компании все чаще прибегают к другим видам финансирования, например к проектному. Вместе с тем у многих предприятий до сих пор остаются огромные резервы роста производительности труда. Кроме того, они по прежнему не планируют комплексных мер на случай чрезвычайных обстоятельств и не занимаются управлением долгосрочными денежными потоками.
Но в целом уровень долговой нагрузки в России не слишком высок по сравнению с большинством других стран, а общая структура корпоративного долга намного лучше, чем в 2008 г., учитывая сильно сократившуюся долю краткосрочной задолженности.
С низкой в сравнении с Западом производительностью труда российская экономика не смогла справиться за все годы реформ. Кризис 2008 г. хотя и сделал эту проблему особенно отчетливой, но не привел к окончательному оздоровлению корпоративного сектора.
- Когда мы говорим о низкой производительности труда, в чем корень зла? Идет ли речь о плохом менеджменте, отсталых технологиях, каких то особых ментальных свойствах россиян, которые надо бы корректировать?
Проблема производительности труда в российской экономике действительно существует. В значительной степени это предопределено наследством, полученным от промышленного комплекса СССР, — огромные предприятия, массово выпускавшие однотипную продукцию, устаревшее оборудование, низкая энергоэффективность и культура управления производством.
Высокие мировые цены на нефть, газ и металлы в последнее десятилетие сориентировали крупнейшие российские компании ресурсного сектора на экстенсивное увеличение производства любой ценой, невзирая на себестоимость, рынок мог переварить все. Предприятия нересурсного сектора, нацеленные на внутренний рынок, также чувствовали себя комфортно в условиях хорошего внутреннего спроса.
Но помимо чисто экономических стимулов существует еще и управленческий аспект. Линейное увеличение производственных мощностей всегда более комфортно для менеджмента, чем работа над эффективностью, поскольку, как правило, не требует непопулярных и сложных в реализации организационных мер, внедрения новых технологий и инноваций. Нужно решать понятные вопросы привлечения финансирования, строительства, ввода в эксплуатацию.
Кризис ликвидности 2008 г. стал первым звонком для российских предприятий, многие из которых оказались на грани разорения, располагая огромными мощностями и сопоставимой задолженностью перед банками, но будучи неспособными производить продукт с конкурентной себестоимостью.
- Что - то изменилось с тех пор?
Многое начало меняться — мы видим все большую активность предприятий, направленную на повышение внутренней эффективности. Стартуют программы по техническому перевооружению, внедряются новые управленческие технологии, пересматриваются существующие бизнес процессы, набирает популярность концепция бережливого производства (Lean and 6 Sigma).
- Вы почувствовали это на спросе на ваши услуги?
В этот период мы наблюдали спрос на услуги по финансовой реструктуризации, что логично в свете кризиса 2008 г., однако в последний год интерес к этому начал падать. Мы также отмечали резкий всплеск спроса на консультационные услуги по повышению эффективности деятельности, например, за счет создания единых центров обслуживания.
// Эндрю Крэнстон: верим в лучшее, готовимся к худшему. Деловой квартал , 24.02.2012. Эндрю Крэнстон, управляющий партнер КПМГ в России и СНГ поделился своей точкой зрения по ключевым проблемам российской экономики и рассказал, как изменились риски по сравнению с 2008 г. Россия подготовлена к новой волне кризиса лучше, чем в 2008 г., ее внутренняя ситуация с задолженностью гораздо благоприятнее, чем у большинства мировых экономических лидеров, но Эндрю Крэнстон рекомендует нашим бизнесменам быть готовыми ко всему. //
Комментариев нет:
Отправить комментарий